德育干部培训需求分析

德育干部培训需求分析

目前的培训工作还处在薄弱状态，目前还存在如下问题：

1、 的管理人员的管理水平和能力，已经跟不上的发展节奏，急需提高管理人员的管理技能和水平；最终达到业绩提升。

2、 没有专职的培训机构和培训人员。

3、 门店员工、领班、店长的各项培训没有开展，内训也没有有效开展。

4、 各门店领班、店长都比较希望能获得的培训和学习机会，以提升管理能力，服务门店。

5、 目前的人才已经处在青黄不接状态，潜在的管理人员埋没在的员工队伍中。

所以目前建议采取的对策是：

1、 对新员工进行集中化的文化、制度、服务礼仪等初级培训；

2、 定期集中对领班级的培训和培养；

3、 建立干部训练营，建立讲师队伍，编制培训课程，形成培训基础体系；

4、 建立专门的培训机构，引进或选拔专业的培训讲师；

5、 定期对店长实行集中的训练营式的培训工作。

如何进行培训的需求分析

一、组织分析 培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤： (1)组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。 (2)组织资源分析。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。一般情况下，通过对下面问题的分析，就可了解一个组织资源的大致情况。 (3)组织特质与环境分析。组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容： �8�3 系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。 �8�3 文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。 �8�3 资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。 二、工作分析 . 工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析依据分析目的的不同可分为两种： (1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。一般工作分析的内容为： �8�3 工作简介-主要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。其内容包括：工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。�8�3 工作清单-工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率工作的重要性等补充资料，这对员工执行工作，管理层进行工作考核和进行特殊工作分析皆有益处。 (2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。由于个工作单元的不同特性，特殊工作分析可分为下列数项：�8�3 程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固定的工作终点等特性。程序性工作分析主要强调工作者和器物间的互动关系。程序性工作分析就是通过详细记录工作单元的名称、特点、标准、应具的知识技能、安全及注意事项、完整操作程序等，为员工的培训和培训评估提供依据。�8�3 程式性工作分析。程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的了解和应用程度要求也较高，其工作内容主要强调工作者和系统间的互动。完整的程式性工作分析依序可分为四个部分。 系统流程分析-主要是应用电脑流程的概念和符号，描绘系统间重要元件的关系，并配合简单的文字，说明系统背后的基本原理。 系统元件分析-主要是针对系统中每一元件列出其正确名称和功能，以建立工作者的共同认知，减少沟通障碍，并作为检修的基础。 程式分析-主要是探讨系统中的作业流程，其重点是了解系统如何正常运作分析内容包括系统状况、特殊标准、指标、操作、影响等。 检修分析-主要是探讨如何检修并排除系统不正常运作所需的诊断流程与知识。检修分析集中于探讨诊断分析所需的知识和诊断过程中所必须使用仪器的知识技能。检修分析的内容应有应具备的知识、可能的故障、原因、修正措施等。�8�3 知识性工作分析。知识性工作属于内在思维的工作行为，可以说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形体的知识为桥梁，进行理性的思考、沟通与协调，以达成工作需求。知识性工作分析是一种研究程序，它能够帮助管理者确认影响工作绩效的有关重要知识。 工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。 三、工作者分析 工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。其中包括下列数项： (1)个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。 (2)员工的自我评价。自我评价是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评价。 (3)知识技能测验。已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。 (4)员工态度评价。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。

培训需求分析的分析方法

可以用来进行培训需求分析的方法有许多种，在这里主要介绍9种可供选择使用的培训需求分析方法：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。　　1.访谈法　　这是一种大家都了解的方法，就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门的负责人面谈，以便从专业和工作角度分析培训需求。一般来讲，在访谈之前，要求先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。　　采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点：　　（1）确定访谈的目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。　　（2）准备完备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。　　（3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中，访谈人员需要首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌意或抵制情绪。这对于保证收集到的信息具有正确性与准确性非常重要。　　另外，访谈法还可以与下述问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。　　2.问卷调查法这也是一种为大家所熟知的方法。它是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。在进行问卷调查时，问卷的编写尤为重要。编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤：　　（1）列出希望了解的事项清单。　　（2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。　　（3）对问卷进行编辑，并最终形成文件。　　（4）请他人检查问卷，并加以评价。　　（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。　　（6）对问卷进行必要的修改。　　（7）实施调查。　　3.观察法　　观察法是通过到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。观察法最大的一个缺陷是，当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性。当然，这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许。　　在运用观察法时应该注意以下几点：　　（1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。否则，无法进行有效观察。　　（2）进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。　　（3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。　　（4）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。　　4.关键事件法　　关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，它可以用以考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。　　进行关键事件分析时应注意以下两个方面：　　（1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志、主管笔记等）。　　（2）对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。　　5.绩效分析法　　培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。　　运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：　　（1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。　　（2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。　　（3）确定未达到理想业绩水平的原因。　　（4）确定通过培训能否达到的业绩水平。　　6.经验判断法　　有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。比如，一位经验丰富的管理者能够轻易地判断出他的下属在哪些能力方面比较欠缺，因而应进行哪些内容的培训。又比如，人力资源部门仅仅根据过去的工作经验，不用调查就知道那些刚进入的新员工需要进行哪些方面的培训；还比如，在准备将一批基层管理者提拔为中层干部时，领导和人力资源部门不用做调研，也能大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训。再比如，在企业重组或兼并过程中，有关决策者或管理部门不用调研，也能大致知道要对相关人员进行哪些方面的培训。　　采取经验判断法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活，既可以设计正式的问卷表交由相关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求。还可以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断。那些通常由领导亲自要求举办的培训活动，其培训需求无一不来自领导的经验判断。　　7.头脑风暴法　　在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在内部寻找那些具有较强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。还可以邀请以外的有关人员参加，如客户或供应商。　　头脑风暴法的主要步骤如下：　　（1）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多，一般十几人为宜。　　（2）让参会者就某一主题尽快提出培训需求，并在一定时间内进行无拘无束的讨论。　　（3）只许讨论，不许批评和反驳。观点越多、思路越广越好。　　（4）所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重产生方案或意见的过程。　　事后，对每条培训需求的迫切程度与可培训程度提出看法，以确认当前最迫切的培训需求信息。　　8.专项测评法　　专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法，设计或选择专项测评表并进行有效测评需要大量的专业知识。通常，一般的问卷只能获得表面或描述性的数据，专项测评表则复杂得多，它可通过深层次的调查，提供具体而且较系统的信息，比如可测量出员工对计划中的变化的心理反应以及接受培训的应对准备等等。由于专项测评法操作要求极高，并需要大量的专业知识作支撑，企业一般是外请专业的测评来进行。然而，使用外部专业提供专项测评，会受到时间和经费的限制。　　9.胜任能力分析胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。许多都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：（1）职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。（2）能力现状评估：依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。使用这一方法的企业或培训经理普遍认为，当职位应具备的能力和个人满足职务的实际能力得到界定后，确定培训需求就变得容易了。最后，运用这些方法分析培训需求时，你需要慎重考虑每一种被使用的方法的具体使用效果：其中的一些方法本身就可能无法得出“全面客观”的结果；而其中的另一些方法则需要你“用到位”才可能产生“全面客观”的结果。

简述培训需要分析的层次，并说明这几个层次之间的关系？

培训需要分析的三个层次：

1、培训部门对个体的分析 在培训需求分析中，培训部门应同组织领导人员、人事部门、工作人员等加强联系，相互指导、帮助和鼓励。培训部门可以通过散发广告、布告、通知、传单等，同个体工作人员讨论各项培训选择；通过同面临各种问题的领导者一起工作，来决定培训需要解决的问题。组织健全的培训部门都有针对每一个工作人员的培训详细目录，该目录记录了每一个工作人员曾经参加的培训，并指出未来培训和开发的可能性。这对确定工作人员的培训需要是非常重要的。

2、组织人事部门的分析：组织人事部门在组织中的特殊地位及其与工作人员的关系，决定了它也是确定谁需要及谁会获得培训的关键参与者。组织人事部门一般也是通过绩效评估的方式来了解工作人员的实际表现。

3、工作人员对自身的分析：工作人员还通过制定个人发展计划和工作总结的方式来分析自己的现状。组织人事部门发动工作人员制定个人发展计划，但发展计划的具体内容，即发展的目标和达到目标的方法，还是由工作人员亲自制定。个人发展计划是确保工作人员不仅仅维持在一个水平上的最佳方式。同时，工作人员还通过工作总结的方式，进行自我反省，发现自己的差距与不足，从而决定通过适当的培训类型来解决自身存在的问题。

这三个层次之间的关系：工作人员进行自我需求分析与组织的培训需求可能有冲突，同时工作人员的自我需要分析有时也有其一定的局限性。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

扩展资料：

有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析基础之上的，培训需求形成原因的客观分析直接关系着培训需求分析的针对性和实效性。培训需求产生的原因大致可分为以下三类：

1、由于工作变化而产生的培训需求。

2、由于人员变化而产生的培训需求。

3、由于绩效变化而产生的培训需求。

培训需求的层面分析内容是什么？

一、培训需求工作的基本定位

我们说，培训需求工作是培训计划工作中的一个必要环节。它回答的问题是找到一个培训活动要达到的目标，这个培训活动不仅仅是培训授课，还应该包括培训项目的策划、年度培训计划的制订、培训规划如培训策略、培训发展模式的选择等。甚至培训组织变革作为一个项目来讲，也可以作为培训管理活动之一(当然，一般作为企业流程管理层面上来考虑)。

笔者之前提到过结构化计划管理体系。任何一个培训活动都必须先有计划，计划制订过程中，需求分析就是首要的环节。本人曾经提出过四级培训管理体系，其中认为培训管理活动可以分四个层面，策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。其中计划管理工作也可以分为：培训规划、年度计划类、项目计划、教学计划。

那么相对应，培训需求调研可以划分为：培训策略层需求调研、年度培训需求调研、培训项目需求调研、课程需求调研四个层面。这四个层面的需求调研，其调查目的、调查对象、调查策略、调查手段、调查结果处理等都有所不同。

二、培训策略层需求调研

这里必须强调一点：培训规划制订前必须进行充分的培训策略层需求分析。培训规划就是必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，对企业一定期限内的培训发展进行规划。其本质也是计划，如培训发展两年规划、年度规划等。培训规划往往可以按照两年考虑，但每年度必须进行修正调整，调整后自然以年度培训规划来看待。

培训规划基本任务是由人力资源策略(一级策略)转化设置年度培训目标、二级策略(组织策略、运作策略、绩效管理策略等)。其中，培训目标是通过年度需求调查、人力部门素质测评，结合人力发展策略来完成，包括内容目标(以课程体系表现)、绩效目标(如覆盖率)、组织目标(如队伍建设)、成本目标(人均费用)等。这里，培训规划中回答的问题往往事关企业发展，不如是否建立培训中心、培训学院或培训大学?是否引入国外职业教育资源?是否横向扩大培训中心的功能?课程体系如何规划?各岗位类别需要什么方向的课程?年度的课程开发总体任务应该是什么(培训规划要对年度计划提出要求或方向性指导)?要回答这些问题，就必须进行充分调查与研究。

需求调查与研究的主题包括：培训组织变革、培训模式演变、体系规划蓝图、培训覆盖率等;

需求调查与研究手段有：一类是数据研究：上年度培训策略检讨与工作总结、本年度人力策略新要求调查、培训组织效能评价等。二类是主观评估：高层主管访谈、员工主观意见收集等。三类是比较法：横向对比如同行业、国际著名的培训经验或策略借鉴。四类是追随法，紧密跟踪培训最新发展动向，例如网络培训模式的技术引入论证等。

基于培训规划的需求调研一般由培训委员会层级负责、培训部主导、其他所有部门人力部门第一参与。其中，必须充分重视高层、同行业、著名的经验与技术发展。

如何写培训需求分析报告

一、思路

1、希望接受的培训内容。

2、具体培训方式方法。

3、总结。

二、培训内容。

作为员工，我希望得到基础培训、技能技巧培训、态度培训等。

主要是员工要了解企业的发展战略、企业愿景、规章制度、企业文化、市场前景及竞争；员工的岗位职责及本职工作基础知识和技能；如何节约成本，控制支出，提高效益;如何处理工作中发生的一切问题，特别是安全问题和品质事故等。

企业高层干部必须具备的技能是战略目标的制定与实施，领导力方面的训练；企业中层干部的管理技能是目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、营销管理等，也就是执行力的训练，基层员工是按计划、按流程、按标准等操作实施，完成任务必备能力的训练。

态度决定一切。没有良好的态度，即使能力好也没有用。员工的态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展，能不能建立正确的人生观和价值观，塑造职业化精神。

一个企业要长远发展，那么必须要做到知人善任，即把适合的人放在适合的位置上。要知人善任，通常都是通过员工培训考核来确定员工的综合能力。毕竟口说无凭，白纸黑字的考试结果最具有说服力。这样才能做到人尽其才，对企业的长期发展是十分有利的。

员工培训的好处：

1、激发企业人力资本的潜力。

企业对员工实施的培训能够提高职工的工作适应能力，改善员工的工作态度，加强其对企业的责任感和对企业文化的归属感，扩大其知识储备，拓展其工作领域，增加其工作信心和工作积极性，从而有效激发职工的工作潜能。

2、促进其他人力资源管理职能的发挥和改进。

企业员工的培训是适时补充、调整人力资源规划设计的需要，是实现工作分析岗位任职资格的切实保证，是提高招聘录用员工工作能力的有效方式，对提升企业工作绩效意义重大。

3、提升企业绩效和竞争力。

通过员工培训，可以提高职工的工作能力、领导的决策能力，加强各级工作关系的协调，促进整个企业工作质量和工作效率的提升，实现企业的科学管理和战略发展。

4、构建优秀学习型组织文化。

学习型组织标志性特点在于其成员不断地学习，组织不断地进步，以维持企业的竞争力。员工培训还有利于企业建立长效的学习机制，形成良好的学习氛围，创造积极进取的企业文化。

开展人才培养工作要进行培训需求分析 那么培训需求的基础工作包括哪些

培训需求的基础工作包括培训策略层需求、年度培训需求、培训项目需求、课程需求四个层面。

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。

战略分析：

培训需求分析必须首先满足于战略实现的需要，的高层管理人员从的战略目标和战略计划出发进行分析，具体做法为：年终时全面衡量目标的实现程度，从中找出目标与现状的差距，形成培训需求。同时，制定在下一年度经营计划时，也需考察人员的培训开发需求，作为制定下年度培训计划的依据。

主要任务、目标分析：

根据年度、季度、月度任务安排和目标要求，分解任务和目标要求，分析预测需要进行的相关培训准备工作。如：某一大型项目年度推广前的员工培训工作。

培训需求有什么需求和个人需求

培训需求的定义当个人或组织意识到其工作表现与能力要求间存在差距时，培训需求就出现了。这表明，培训需求可以用一套具体的技能、知识和态度来描述。而这些技能、知识和态度正是特定组织中的个人更有效地完成某项特殊工作或任务所必需的。培训需求分为两类：内在需求和外在需求。简单的说，内在需求是个人或组织自己所表达的需求。另一种需求则是外在需求或未意识到的需求，当个人或组织无法意识到这种需求时，就需要一位专家来确定。
一、培训需求的层次分析
1、前瞻性层次分析。（对未来的分析，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。）
2、组织层次分析。（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。）
3、员工个人层次分析。（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。）
二、培训需求的对象分析
1、新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。
2、在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。
三、培训需求的阶段分析
1、目前培训需求分析。（目前存在的问题和不足。）
2、未来培训需求分析。（未来发展的需要。）
3、能力要求。

扩展资料
培训需求产生的原因大致可以分为以下三类。
1、由于工作变化而产生的培训需求
企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作内容也会相应地发生变化，为了适应这种变化，培训需求随之产生。
2、由于人员变化而产生的培训需求
无论员工原来从事何种工作，当他们进入一家新的企业或踏入新的工作领域时，为了尽快地进入工作状态，实现较好的工作业绩，培训都是他们的首要选择。
3、由于绩效变化而产生的培训需求
实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的，但部分员工因各种原因，在其现有状况和应有的状况之间会存在一定的差距，由此也产生了相关的培训需求。

培训需求分析解决什么问题

确认差距。培训需求分析的基本目标是确认差距，它主要包括两个方面:一是绩效差距,即组织及其成员绩效的实际水平与绩效应有水平之间的差距,它主要是通过绩效评估的方式来完成的。因此解决确认差距问题。

培训需求的主要内容有哪些

培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效-实际工作绩效=培训需求。下面我给大家介绍一下培训需求的内容有哪些?希望帮助到大家。

培训需求的内容：培训需求分析的个体层次

培训需求分析的个体层次是以工作人员个体作为分析的对象，主要分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。

对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。它往往是通过绩效评估的方式进行的。通过对工作人员绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平较低的原因：知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否需要通过培训来解决问题。

对工作人员进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分析。首先要确定一个分析标准，即工作人员从事某一工作所必需的知识、技能和能力，我们拿这些标准同工作人员现有的知识、技能和能力进行比较，寻找它们的差距，以此为依据来决定谁需要参加培训及培训的内容。

培训需求的内容：培训部门对个体的分析

在培训需求分析中，培训部门应同组织领导人员、人事部门、工作人员等加强联系，相互指导、帮助和鼓励。培训部门可以通过散发 广告 、布告、通知、传单等，同个体工作人员讨论各项培训选择;通过同面临各种问题的领导者一起工作，来决定培训需要解决的问题。组织健全的培训部门都有针对每一个工作人员的培训详细目录，该目录记录了每一个工作人员曾经参加的培训，并指出未来培训和开发的可能性。这对确定工作人员的培训需要是非常重要的。

培训需求的内容：组织人事部门的分析

组织人事部门在组织中的特殊地位及其与工作人员的关系，决定了它也是确定谁需要及谁会获得培训的关键参与者。组织人事部门一般也是通过绩效评估的方式来了解工作人员的实际表现。

培训需求的内容：工作人员对自身的分析

工作人员还通过制定个人发展计划和 工作 总结 的方式来分析自己的现状。组织人事部门发动工作人员制定个人发展计划，但发展计划的具体内容，即发展的目标和达到目标的 方法 ，还是由工作人员亲自制定。个人发展计划是确保工作人员不仅仅维持在一个水平上的最佳方式。同时，工作人员还通过工作总结的方式，进行自我反省，发现自己的差距与不足，从而决定通过适当的培训类型来解决自身存在的问题。

工作人员进行自我需求分析与组织的培训需求可能有冲突，同时工作人员的自我需要分析有时也有其一定的局限性。如作为机构和组织，它往往更多地是从组织需要和角度来确定和衡量人员的个体培训需求，因而个人的培训意愿可能与组织的培训需求不一致;工作人员有时不能觉察到自己可以利用的各种培训选择，往往需要其他人员的指导和帮助。但是培训需求分析中没有工作人员的参与对于培训计划的确定以及培训目标的最终实现也是不利的。一般情况下，只有工作人员最了解自己的培训需要，最了解自己的缺失与不足。没有工作人员的自从我分析，可能会造成培训与培训需要的脱节。同时，如果一个工作人员对组织分配的培训没有积极性，那么他就会想方没法规避培训责任;如果一个工作人员没有完全理解培训的益处，那么他很难被激励起来;如果一个工作人员对派出参加培训感到不满意，那么他往往表现出缺乏培训热情，并且在培训过程中会因缺乏积极投入而影响最终培训效果。因此，在培训过程中，如果没有工作人员自我需求分析，不但培训很难顺利进行，而且培训效果也很难保证。

培训需求的内容：培训需求分析的组织层次

培训需求的组织分析有广义与狭义之分。从广义上讲，培训需求的组织分析主要是指通过对影响培训规划设计和组织绩效的组织目标、资源、环境等因素的系统分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决此类问题的最有效的方法及组织最需要的培训类型等。从狭义上讲培训需求的组织分析主要是指通过对完成组织任务所需要的知识、技能状况同现有状况的差距的分析，确定组织的培训需要及内容。本文采用广义上的概念。

培训需求的内容：组织目标的分析

组织目标作为一定时期内组织及其成员的行为动力和前进方向，既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用。一般说来，组织目标决定培训目标，培训目标为组织目标的实现服务。有什么样的组织目标，就会有什么样的培训目标，组织目标与培训目标具有内在的一致性。当组织目标不清晰、不明确时，培训目标便难以确定，培训规划也难以设计与执行，详细说明培训过程中应用的标准也不可能。因而在培训需求分析中，详细说明组织目标显得尤为重要。

既然明确、清晰的组织目标有助于培训目标的确定、培训规划的设计与执行，那么当组织目标不清晰而组织绩效低下时，应如何处理呢?在该种情况下，对于组织来说，应通过组织变革等方式首先确定组织目标，然后再决定是否是培训问题。

培训需求的内容：组织气候的分析

所谓组织气候是指在组织内存在的，能够影响培训效果的诸因素的总称，包括价值观、人际关系状况、态度、制度构成、领导水平等。一般情况下，培训与组织气候的关系是辩证的，一方面，组织气候决定、影响和制约培训效果，组织气候的变化必然导致培训效果的变化;另一方面，培训效果对组织气候具有反作用。

很多研究看到了组织气候对培训的重要作用。有研究者指出，当培训规划与工作现场的价值不一致时，培训效果将很难保证;有研究者警告说，培训部门对知识、技能的获得投入了大量的精力，而对培训后将要发生的情况考虑不足;还有研究者认为，如果受训者同事的行为方式同受训者在培训中学习到的行为方式相一致，那么受训者在工作中将会被"提醒"而运用所学到的行为方式。上述几种观点都说明了培训转换中的组织气候问题的重要性。

培训需求的内容：资源分析

资源分析主要包括组织人员的安排、设备类型、财政资源的描述，其中最重要的是人力资源分析。

人力资源分析主要是对组织内现有人力资源状况的分析，它往往涉及到组织工作人员的数量、质量、结构等方面。一般说来，由于人们调离原单位到其他不同的组织工作、退休、在组织内部获得晋升、生产结构、工艺流程的改变导致的人员下岗，以及组织内产生新任务等，都会造成人力资源之不足。这就促使组织想方设法弥补人力资源之不足;或者到组织外重新雇佣一批人员，或者是迅速设计培训规划为现有工作人员提供指导，为新工作任务作准备。这些工作都必须建立在人力资源分析基础之上。

无可否认培训对企业发展的促进作用、对员工职业化的提升作用，但是很多企业却花费颇多收效甚微。原因是什么?人力资源专家华恒智信[1]认为，主要是两个方面：一、培训体系管理体系建设漏洞百出，也就是培训中很多问题出在培训体系某个环节没有做到位上。二、培训执行三天打鱼两天晒网。培训的提出和执行不是以问题为导向的常态，而是以少数领导的感觉为导向，具有随意性，想起那个解决那个，缺乏系统性。没有真正按照企业中所遇到的培训问题理性排序与思考，最终导致培训管理与发展战略脱节，与人员能力提升脱节的现象。

华恒智信认为企业的培训体系主要包含以下八个方面内容：培训需求分析，培训计划拟定，培训过程监控，培训效果评估，员工 入职 培训(入职同化)，员工在岗培训，培训资源管理之培训师的选择与管理，培训教材的设计与使用管理。

华恒智信提出的培训管理体系从系统的视角逐步解决企业中的培训管理问题，例如以培训课件设计为主导的培训管理体系、以培训效果评估为主导的培训管理体系、以人员能力提升为主的培训管理体系等。华恒智信相信该体系的应用，将分别有针对性地解决企业中的培训困惑与问题。实践证明将逐步提高员工的工作效率、技术技能、专业和 人际交往 技能等等，最终提高人力资源利用率，进而产生明显的经济效益和 企业 文化 效应。根据相关外资企业统计，由于培训员工掌握了解决问题的方法，培训收益大约是培训投资的10-17倍。

基本层次定位

培训需求是培训计划中的一个必要环节，它回答的问题是找到一个培训活动要达到的目标，这个培训活动不仅仅是培训授课，还应该包括培训项目的策划、年度培训计划的制订、培训规划和培训策略、培训发展模式的选择等。甚至培训组织变革作为一个项目来讲，也可以作为培训管理活动之一。

任何一个培训活动都必须先有计划，计划制订过程中，需求分析就是首要的环节。从总体上看，培训管理活动可以分四个层面，即策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。其中计划管理工作也可以分为：培训规划、年度计划类、项目计划、教学计划四类。

相对应地，培训需求可以划分为：培训策略层需求、年度培训需求、培训项目需求、课程需求四个层面。这四个层面的需求分析，其调查目的、调查对象、调查策略、调查手段、分析结果处理等都有所不同。

培训策略层需求分析

培训规划制订前必须进行充分的培训策略层需求分析。培训规划必须密切结合 企业战略 ，从企业的人力资源规划和开发战略出发，对企业一定期限内的培训发展进行规划。其本质也是计划，如培训发展两年规划、年度规划等。培训规划往往可以按照两年考虑，但每年度必须进行修正调整，调整后自然以年度培训规划来看待。

培训规划基本任务是一级策略(由人力资源策略)转化设置年度培训目标、二级策略(运作策略、绩效管理策略等)。其中，培训目标是通过年度需求调查、人力资源部门素质测评，结合人力资源发展策略来完成，包括内容目标(以课程体系表现)、绩效目标(如覆盖率)、组织目标(如队伍建设)、成本目标(人均费用)等。这里，培训规划中回答的问题往往事关企业发展，例如是否建立培训中心、培训学院或培训大学?是否引入国外职业 教育 资源?是否横向扩大培训中心的功能?课程体系如何规划?各岗位类别需要什么方向的课程?年度的课程开发总体任务应该是什么(培训规划要对年度计划提出要求或方向性指导)?要回答这些问题，就必须进行充分的调查与研究。需求调查与研究的主题包括：培训组织变革、培训模式演变、体系规划蓝图、培训覆盖率等。这个层面的分析主要体现组织分析，与组织的战略发展目标密切联系，信息来源也以高层管理人员为主。

需求调查与研究方法有以下几类：一类是数据研究，上年度培训策略检讨与工作总结、本年度人力策略新要求调查、培训组织效能评价等;二类是主观评估，高层主管访谈、员工主观意见收集等;三类是比较法，横向对比如同行业、国际著名的培训 经验 或策略借鉴;四类是追随法，紧密跟踪培训最新发展动向，例如网络培训模式的技术引入论证等。

基于培训规划的需求调研一般由培训委员会负责、培训部主导、其他所有部门参与。其中，必须充分重视高层、同行业、著名的经验与技术。

年度培训需求分析

年度培训计划是根据年度培训规划中的策略，进行作业计划组合的制订。这个作业计划组合包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等内容，它回答的是培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。要回答这些问题，就必须对以下主题进行科学的需求调查分析：组织建设计划包括部门架构调整、人员配备、考核管理体系等;资源管理计划包括讲师管理、课程资源管理、费用管理等;项目运作计划当然包括各类培训项目的组合，也包括课程子方向分解或细化;年度预算要进行分解提报;机制建设实际上是属于作业计划里的政策规则，为保证年度计划实施质量的。

另外，课程体系规划出来后，课程资源怎么组织?由谁来开发?走什么样的流程?需要何种机制来保证?相关的制度或规定如何?像类似资源管理方面的问题也必须进行访谈、总结等研究分析并提出改善方案。

年度培训需求调查与研究分析手段主要有：一类是分析法，问题分析(最后求解到员工个人)、绩效分析;二类是经验法，历年项目需求;三类主管意见归纳法，员工访谈、意向调查等。这里的问题分析，应该是通过发展目标要求下的相对问题与现有要求下的绝对问题点分析，包括组织问题、员工问题，我们希望通过分析来解析出员工自身问题，只有这个才可以通过培训来解决。类似流程的问题，我们无法通过培训来解决。

本层面的需求分析与及各职能部门的 年度 工作计划 相联系，信息来源以中高级管理人员为主，且主要是中层管理人员。

培训项目需求调研是为了顺利完成培训项目计划任务。后者是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定，同时，也回答需要多少资金、具 体操 作流程、注意事项等基本问题。这里首要的是培训内容调研。

项目一般是根据年度项目计划，以学员群体为对象设立，并可以明确地提出项目目标以及相应的课程组合。这个课程组合确定之前往往需要项目前的详细调研，培训目标一般很量化和明晰，每个课程也会有初步定位。对于任何一个项目，其课程组合需求一定是要有针对性的调查研究的，这个工作不能提前或期望在年度计划中完成。培训项目有三类：一类是基于任务的，如管理标准化体系建设动员培训;二类是面向对象的，如产品经理培训;三类是以内容为主要关注点的，如 商务礼仪 培训。

培训项目需求分析方法一般有以下几种方法：一类是任务分析法，就培训所服务的企业活动进行分析，看哪个环节、哪类员工需要培训，培训什么;二类是员工岗位评估法，结合岗位 说明书 、个人绩效、个人 职业规划 、个人素质测评、个人主管意愿等，来进行确定;三类是归纳法，根据全共性的问题进行归纳，然后设置专题课程或培训项目。

该层面主要与培训具体实施操作相联系，一般由培训主管与相关的职能部门负责人共同完成。

课程需求分析

课程需求分析主要是为了设计培训课程(这也是教学计划制订工作的一部分)。课程需求调研分析适合的方法有以下几类：一是引导归纳法，对现有课程大纲进行引导，学员主管意见的归纳、学员上司的意见;二是学员素质分析法，设计系列问题，通过测试结果，科学推定学员的受训内容重点;三是经验法，借鉴以前的经验，并根据学员行为观察与分析，最后得到学员受训重点。

本层面主要与培训过程相联系，工作主要承担人由直线经理与责任讲师共同完成，培训部门提供专业支持，信息来源主要是培训对象及其主管。

策略层需求、年度需求、项目需求、课程需求四个层面的培训需求与培训管理活动的四个层面一样，也是相互联系、密不可分的。